前几天，我听到了一次谈话，一位入门级销售代表说他 “众包” 了一个工作问题。显然，他有一个高级客户没有回电话，所以他向他的非正式网络提出了一个问题，以寻求指导。现在，这个销售代表很年轻 -- 可能是20多岁。这里有趣的是，这位销售代表从他的朋友和社交媒体那里寻求外部建议，而不是从他自己的经理那里寻求。毕竟，为什么要等待与您的老板会面 (无论如何，这可能还需要一周的时间)，或者就为什么当被称为Google的oracle可以几乎实时回答您的问题时，客户为什么不回您的电话进行 “困难” 的面对面对话？
不幸的是，这位经理甚至不知道他已经过时了。
鉴于88% 千禧一代从Facebook获取新闻，上述情况并不少见。然而，这里更大的问题是领导者面临的挑战是创造一种归属感文化，鼓励员工从经理或团队那里寻求指导，以此来创造更大的员工敬业度和提高组织绩效。盖洛普研究表明，十分之二的员工声称在工作中有一个最好的朋友。但是，通过将该数字增加到六个，将有36% 更少的安全问题，7% 更多的参与客户并12% 更高的利润。对于这样一个归属的 “软话题” 来说，还不错。
事实是，“软的东西” 是使 “硬的东西” 成为可能的原因。人们使技术成为可能，但前提是他们必须作为一个团队来解决复杂的问题。当人们有心理上的安全感失败并提出问题时，他们会进行创新并将新的想法变成产品或服务。然而，如果人们不觉得自己属于自己，他们的贡献没有得到重视，那么他们就没有工作的动力。
当任务从反恐变为平叛时，我亲身经历了这一点。尽管在八次部署中有两次被枪杀，但我的降落伞没有在四次不同的场合打开，失去的朋友比某些人想象的要多，包括我最好的朋友。但是，一旦任务更改，我就不再觉得自己属于我，因为这不是我签署的任务。
不要让缺乏归属感成为高性能的障碍。企业家领袖可以做三件事来培养更大的归属感，从而留住顶尖人才:
适合的屏幕。
在欧内斯特·沙克尔顿 (Ernest Shackleton) 成为第一个穿越南极洲的探险家之前，他需要合适的船员。为此，他发布了一则广告，上面写着: “男人想要: 危险的旅程，少量的工资，严酷的寒冷，漫长的黑暗，持续的危险，安全的回报令人怀疑，荣誉和在成功的情况下的认可。”只有一种类型的人会接听这样的电话 (想到 “疯狂” 一词)。然而，仅仅回答这个广告并不能自动保证在沙克尔顿的船员中扮演一个角色。每位申请人都因社会凝聚力，谦卑和职业道德而接受了采访。只有 “符合” 船员个性的申请人才被允许加入。
关键是，要在你的公司中创造更大的归属感，不要只是雇佣来填补一个角色。为健康而雇佣。当人们与志同道合的员工一起工作时，他们相信同样的使命，并且乐于挑战，你就会创造出让优秀公司变得伟大的团队凝聚力。
对话是这个过程的核心。
我曾就建立以团队为中心的组织发表演讲。最后的一个问题是，“杰夫，我今年失去了一些真正有才华的人，输给了竞争对手。你认为什么是有效的保留策略？“
然后我问这个人他和他的员工之间的对话是什么样子的。没有。这个人从未与他的团队进行过对话，以确定什么对他们有效，什么对他们无效。我不想告诉你，但是心灵感应不是策略。你需要真正深入挖掘，让 “露面” 成为可能的对话 -- 并始终如一地进行对话。
对英国广播公司说真话。
好消息是，BS标志确实存在。坏消息是，它很少被锻炼。当你说什么是安全的，而不是什么是正确的，你实际上侵犯了你自己的归属感。我的意思是，每个人都代表并相信某些东西。当你出于对社会判断的恐惧而打破这些价值观时，你会在你所相信的和你所说的之间打开一个鸿沟，这是你自己信仰体系内归属感的鸿沟。
归属感并不是为穿着荧光裤扎染头发的人保留的新时代嬉皮士 “东西”。当整个员工队伍都有强烈的归属感时，只有积极的结果。
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