1983年5月的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）刊登了西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的一篇颇具挑衅性的文章，题为《市场的全球化》（The Globalization of Markets），文章提出，跨国公司提供的所有商品和服务都应该同质化。
他写道：“全球竞争对手将不断寻求在任何地方使自己的产品标准化。只有在用尽一切可能保留标准化之后，他才会脱离标准化，并且在发生迁移和突发事件时，他会推动标准化的恢复。他决不会认为顾客是一个知道自己愿望的国王。”
今天，存在着一种新的、更有希望的全球化形式，一种基于文化尊重、敏感和包容的全球化形式。多样性已经从法律义务阶段进入启蒙阶段——在启蒙阶段，不同被视为积极的。
经济力量现在来自世界各地。新经济体拥有雄心勃勃的中产阶级和新的精英阶层，以激进的方式分散了世界。除了金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国），我们还有造币厂（墨西哥、印度尼西亚、尼日利亚、土耳其）和果子狸（哥伦比亚、印度尼西亚、越南、埃及、土耳其和南非）。购买力、健康、住房和教育标准的提高，以及获得技术的机会，加上千禧一代的崛起，催生了新的模式。员工流动性强，消费者分布广泛。日常业务矩阵可能涉及来自上海、孟买和迪拜的人员。多样性不再是西方和其他国家的问题。
多样性不仅仅包括种族。女性代表、承认同性恋、接纳残疾人以及利用内向者的贡献——这些都被证明对公司的文化和业绩有积极影响。
跨文化关系是组织有效性、提高生产力和创新以及优化客户关系的核心。适应性强、包容性强的公司会产生溢价。我称这种新的全球化为“常识”
有一套跨越文化的欲望。世界各地的人们都有共同的日常愿望，无论是保持他们的身体干净明亮，他们的衬衫清新利落。但是，工人和购物者希望自己的个性得到认可，而不是像莱维特那样一刀切。每个人都有自己独特的微观文化，这是大数据时代帮助公司理解的东西。
对于面临不同劳动力和消费群体的高管，需要采取以下措施：
文化的灵巧是可以学习的。不要认为成功驾驭跨文化关系的人这样做是因为他们是一个“人”每个人都可以而且应该善于与来自其他文化的人交流。做研究。好奇点。不要做假设。对于组织来说，当高层做出承诺、教育计划和任命在跨文化管理变革方面有经验的人时，perstiy就会发挥作用。
伸出手来连接。成功的文化运营者可以像熟练的外交家一样，与多种信仰的人建立联系。这并不意味着要把你的个性埋在镜子后面，但它确实需要全方位的沟通技巧：做一个好的倾听者和观察者，提出问题，同时表现出同理心和互惠心。
让它变得个人化。建立信任的过程将由你的承诺分层：合作而不是竞争，激励而不是独裁，包容而不是等级制度，寻求关系而不仅仅是交易。
保持跨文化关系活跃。日本人实践改善（意思是“良好的改变”），这是指一个涉及到公司每个人的过程。每一位领导者都应该鼓励他们的同事在日常生活中寻找机会来分散他们的公司。
讲故事。故事是普遍的，通过它们你可以表达目的和观点。故事的细节随着时代的变化而变化，但其本质却保持不变。有凝聚力的信息框架你的存在。
当我在南非管理一项收购时，我在谈判最激烈的时候走进了一间董事会——想象一下——那里有来自黑人经济权力委员会的代表，经历过种族隔离时代的资深人士；一个犹太人投资者；我典型的美国老板；一个非常法国的收购者和首席执行官谁是一个同性恋妇女。
哦，维伊！我的角色是把所有人聚集在一起，它吸引了我变色龙的每一盎司自我。交易完成了，并且发展到今天。
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