一家大型科技公司的奥斯汀办公室曾经在奥斯汀网站总裁和位于另一个州的全球首席执行官之间拥有六级管理。这种分离不仅是组织和地理上的，也是文化上的。如果有的话，新闻并没有很好地在组织结构图上传播。
当奥斯汀开发团队被问及如何创建新产品时，麻烦来了。该小组花了数周时间收集数据并分析选项。经过广泛的研究，他们制作了一份详细的报告，概述了为什么他们认为这不是一个好主意。
六个月后，消息从上面传来-继续进行产品构建。团队大吃一惊，不明白为什么领导层不听从他们的建议。但是，作为好士兵，他们继续进行该项目，并希望做到最好。
大约一年后，奥斯汀网站总裁访问了总部，并遇到了首席执行官。首席执行官开始向他询问新产品以及为什么它做得不好。最后，网站总裁沮丧地说: “您为什么要让我们建造它？”这位困惑的首席执行官回答说: “我没有让你建造它。你的报告说我们应该建造它。”
首席执行官找到了这份报告，并将其展示给困惑的总统。果然，尽管该报告与奥斯汀团队的原始报告相似，但在此过程中进行了各种细微的更改。经过六个级别，最初的 “否” 变成了 “是”。
不幸的是，领导层和战壕里的人之间的这种鸿沟并不罕见。然而，这种旧的动态的后果越来越可怕。企业必须更快地进行创新，以适应动态的市场条件。因此，首席执行官必须找到一种方法来快速，一致地利用各个级别员工的信息，意见和专业知识。
答案是将举报制度化。虽然告密这个词可能有一个普遍的负面含义，但在这种情况下，它意味着让每个员工在有重要的事情要分享时举手 -- 并让每个人都可以获得这些信息，包括首席执行官。从没有资源按时完成项目到看到竞争对手的潜在破坏性举动，这可能是任何事情。
伟大的管理者通过四处走动并掌握员工的脉搏来解决这个问题。随着公司的发展，这成为后勤方面的挑战。根本没有足够的时间在组织的每个级别进行对话。
在这一点上，领导者需要用一个系统来寻求问题的反馈来代替四处走动。这可以通过匿名调查和/或一个系统来完成，该系统定期询问员工对工作进展的看法，并与他们的季度目标联系在一起。
考虑问一个问题，“你对你的工作感觉如何？”与状态报告相比，这往往会引起更多的定性输入，状态报告通常由历史数字组成，而不是前瞻性见解。
无论系统是什么，始终监控项目的软面，而不仅仅是硬数据，都是至关重要的。给每个员工一个向管理层举起红旗的方法，可以帮助解决许多问题，以免它们成为灾难。
组织再也无法承受官僚主义的障碍来扼杀其枢转和成长的能力。首席执行官的大视野和智慧加上员工的领域专业知识和实地洞察力的结合可能是有力的东西 -- 但前提是领导者必须找到一种持续征集和使用信息的方法。
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