你需要知道什么关于你的竞争对手击败他们

在营销计划手册中，作者罗伯特·W·布莱 (Robert W. Bly) 解释了如何通过他的12步营销计划制定一美元的大图营销计划。在此编辑的摘录中，Bly准确地解释了您需要了解的比赛内容，以便您每次都能脱颖而出。

你知道谁是你的顶级竞争对手吗？如果是这样，是因为您认为自己知道还是因为您的理想客户以这种方式看待业务？这家公司如何堆积对您理想客户重要的事情？

客户认为竞争对手之间存在差异，您需要知道客户对您和您的竞争对手的看法。这样，您就可以突出营销中的积极因素，并寻找克服感知和实际负面因素的方法。

你想要一个清晰的快照，你的竞争对手，就像他们今天一样。但是，将来您还需要掌握竞争对手的活动。所以现在就开始在你的每个竞争对手身上建立文件。寻找对您构成机会或对您的业务构成威胁的变化。

您可以首先对竞争对手进行分类。谁在他们的服务、服务质量和价格方面能与你媲美？这些是你最直接的竞争对手。确定前五名或前十名。

不要忘记你的间接竞争对手。这些公司不会提供与您相同的服务，但是您的理想客户将他们的产品视为您的产品的替代品。例如，两家放映相同电影的电影院就是直接竞争对手。但是，对于寻求娱乐的消费者来说，电影院的间接竞争对手可能是现场剧院，体育赛事，主题公园和夜总会。他们都在争夺消费者的娱乐收入。

以下是在分析您的竞争对手时要考虑的一些问题:

他们提供什么服务？他们的主要重点是什么？如果你的利基市场可以分为­几类 (例如初学者、中级和专家)，他们关注哪个群体？你能以他们没有的目标为目标吗？他们提供什么优势？除非你能做得更好，否则­不要试图复制竞争对手的优势。他们在营销材料中传达的主要信息是什么­？他们如何定位自己？他们在行业中的声誉或形象是什么？你能拥有与他们不同的职位吗？例如，如果它们是拥有丰富资源和经验的800磅重的大猩­猩，您可以成为愿意并且能够做更多事情的敏捷蜘蛛猴吗？想想阿维斯对赫兹。

接下来，列出你最喜欢的企业。问问你自己，你为什么选择和他们一起购物，而不是他们的竞争对手。是他们的供品吗？服务质量？可靠性？礼貌？价格？还有什么？与竞争对手相比，他们在市场中的定位如何？您可以从这些可以申请自己的业务中学到什么？

现在，想想那些你再也不会做生意的企业。为什么？是什么让你有这种感觉？您可以从这些经验中学到什么，并将其应用于您的业务？

您正在尝试在客户和潜在客户的心中找到业务窗口。检查竞争对手的网站，新闻稿，案例研究，文章和其他促销演示，以确定他们如何与客户定位业务。

关于你的竞争对手的问题:

你的竞争对手做得好吗？他们有什么优势？他们提供担保吗？强烈的报价？他们的财务实力更强吗？他们忽略了您的利基市场中的哪些细分，需求或机会？他们做得不好还是做得不好？为什么客户喜欢和他们做生意？反对者对他们有什么批评？为什么以前的客户不再与他们做生意？你能从他们身上学到什么？你能比他们做得更好吗？你做了什么，你的竞争对手不能复制或改进？你做什么让他们能做得更好？他们在做任何可能夺走您生意的事情吗？哪些趋势或变化可能会为您创造机会？你的竞争对手如何给他们的服务定价？你们的价格如何比较？如果您对相同的服务收取更多费用，您能否证明您带来的附加值？如果您收取更少的费用，您能­否证明您带来的价值与收取更多费用的人一样多？他们如何打包服务以使其对客户最具吸引力？(有特别优惠，奖金，担保，付款计划，更长的服务时间，更多的服务提供商？) 他们有什么弱点？他们的业务实践为您带来了任何机会吗？

这里有一个利用你的竞争对手的知识为你的优势的例子: 保险代理人戴夫 (Dave) 为青少年提供了一系列汽车保险。他为在学校取得好成绩的新司机宣传了汽车保险的大幅折扣。不幸的是，他所有的竞争对手都提供相同的好学生折扣。因此，父母经常问他，为什么他们应该让他们的青少年与他一起投保，而不是镇上的其他特工。

有一天，他把家里的电话号码写在名片背面，递给一位潜在顾客，并说，“你的孩子可能有一天晚上出去，喝点东西，不能开车。给他这张卡片，上面有我的家庭电话号码。他可以在白天或晚上的任何时间给我打电话。如果他不应该开车，我会接他，然后安全地开车送他回家。”该地区没有其他代理商愿意加倍努力，这给了Dave一个独特的销售报价，他可以用来完成更多的销售。